Редакция Topseller Journal увидела оборот 20 миллионов рублей в месяц и сразу стало понятно — это интервью нельзя пропустить. Как на заводе лазерной металлообработки вырос бренд, покоряющий маркетплейсы? Как правильно входить в нишу, если хочешь строить бизнес, а не просто продавать товар? Обсудили всё самое интересное с директором по продажам магазина A1 HOME Иваном Алергуш.
Как начался ваш путь в e-commerce? Что стало точкой невозврата, когда вы поняли, что e-commerce — это серьезно и туда нужно заходить. Кто был в команде?
Немного предыстории. Мы — завод лазерной металлообработки. Начинали свой путь с клиентских заказов на металлообработку и долгие годы были лидером в Домодедово в данной отрасли. Более 2000 кв.м производственных мощностей, новейшие станки, более 30 высококлассных специалистов по лазерной резке металла, сварке и порошковой покраске. Всегда стремились создать свой продукт. У нас было много производственной мебели, сделанной нами (верстаки, тележки, сварочные столы. Наши сотрудники работали с ней ежедневно. Постепенно мы начали ее продавать через ВсеИнструменты (сейчас это один из крупнейших наших дилеров в данном сегменте). Но мы также хотели делать продукт для дома. Решили попробовать изготавливать мебель на металлокаркасе. Разработали несколько стеллажей. Получилось круто. Поскольку мы всегда знали, что оптимальным способом реализации товара в большом объеме на потоке являются маркетплейсы, мы изначально проектировали товары под них. В 2022 году мы начали поставки на Ozon по RFBS. Несмотря на весьма большой штат сотрудников, в команде отдела продаж изначально было всего 2 человека, и мы всё делали сами и учились с нуля.
Какие самые большие трудности были на старте? Что оказалось самым сложным — поиск поставщиков, настройка логистики, конкуренция, выход в плюс?
Самым сложным было примерно всё. Несмотря на то, что мы полностью производили и упаковывали товар, у нас был собственный автопарк, и у нас не стоял вопрос поиска поставщиков и логистики, мы абсолютно ничего не знали о продажах на маркетплейсах. Нам пришлось с нуля изучать все эти вопросы, потому что мы понимали, найми мы человека на эту позицию, мы никогда не вникнем в суть e-commerce и всегда будем сильно кадрово зависимы. Наверное, хороший руководитель не должен делать сам, а должен правильно организовать работу специалистов, но, кто помнит маркетплейсы 3-4-летней давности, поймут, что в той ситуации найм был не лучшим вариантом.
По каким схемам маркетплейсов вы работаете: FBS, FBO?
Мы начинали с RFBS. С развитием логистики маркетов, мы перешли на FBS. А уже с оптимизацией нашего производства и наращиванием мощностей, мы перешли на FBO, в том числе и по товарам КГТ. Сейчас работаем по обеим схемам. Но вот сегодня, например, пришла очередная рассылка от Ozon, после которой чаша весов всё больше склонилась к чистому FBO. Ozon отменяет индекс локализации и вводит показатель среднего времени доставки, заставляя селлеров отказываться от FBS и переходить на FBO. В принципе, для нас это не стало большим сюрпризом — это было в наших планах на первое полугодие.
Почему именно мебель? Это был осознанный выбор с расчетом на нишу или вы пришли к этому случайно?
Как я уже говорил, мы стремились создать свой продукт. И по сути, мы могли бы производить что угодно, чем мы и занимались, выполняя клиентские заказы на металлообработку. В нашем портфеле компетенций были самые простые детали и продукция, а также очень сложные изделия (например, корпуса для станций зарядки электромобилей, автоматы по аренде пауэрбанков, сложное торговое оборудование и прочее). Но нам всегда хотелось соединить металл с деревом. И мы остановились на мебели в стиле Лофт. Поскольку изделия с использованием натурального дерева имели очень маленький экономический потенциал, мы решили остановиться на использовании ЛДСП в своих продуктах.
Крупногабаритная мебель — это логистика, возвраты, сложность сборки. Как вы выстроили процессы так, чтобы клиент оставался доволен, а бизнес работал рентабельно?
Согласен. Даже словосочетание «крупногабаритный товар» отбивает у многих желание связываться с таким товаром. Но мы увидели в этом наше преимущество.
Логистика. Мы — производитель. У нас нулевое логистическое плечо до склада готовой продукции. Соответственно, единственная логистика, которая нас беспокоит, это логистика до конечного покупателя со склада маркетплейса. Тут, конечно, есть много подводных камней, и мы набили много шишек. Сначала было немало ситуаций, когда маркетплейс при доставке повреждал полки. Доказать что-то маркету и получить компенсацию в этом случае очень сложно. И вместо того, чтобы ставить на сборку камеры, вводить в штат специалиста по разборкам с маркетплейсами, мы пошли другим путем. Мы меняли клиентам поврежденные доставкой полки за наш счет и отправляли их курьером по всей России. Убивали 2 зайцев. Клиенту не приходилось возвращать КГТ-товары, мы не обрабатывали возвраты, вместо этого мы меняли поврежденную деталь и получали в итоге довольного клиента, хороший отзыв (к счастью, люди еще ценят сервис), завершенную продажу и, главное, клиента, который был благодарен нам за решение проблемы, возникшей не по нашей вине, но решенной за наш счет. И всё это ценой себестоимости одной детали + доставка.
Возвраты. Как правило, они были опять же по причине повреждений или утери маркетплейсом части товара (мы поставляли товар в 2 коробках). Отказы были очень редкими в связи со спецификой самого товара и неимпульсивностью его покупки. Их процент был очень небольшой и мы быстро раскомплектовывали товар, проводили выборку поврежденных элементов и меняли их на новые. Товар отправлялся в продажу уже через десять минут.
Сейчас мы разрабатываем и применяем более функциональную и прочную упаковку, у нас есть надежные поставщики картонной упаковки и пенопласта, количество повреждений и возвратов по этой причине сейчас минимально.
Как вы приходите к решению — оставить товар или убрать из ассортимента? И было ли такое, что вы добавили в ассортимент товар с полной уверенностью, что он «выстрелит», но он провалился?
Нам легко даются изменения в ассортименте. Мы создали максимально оптимизированную товарную и производственную матрицу. Каждая деталь нашего производства является составляющей частью нескольких моделей мебели. Поэтому, если мы, например, больше не видим потенциала в стеллаже с 3 полками, это значит, что нам нужно распродать буквально 2-недельный запас каркасов. Все остальные детали этого стеллажа универсальные и используются во всех стеллажах этой серии.
Достаточно часто бывало, что мы были ну просто на миллион процентов уверены, что товар выстрелит, но проходило полгода и мы прекращали его производство. Но это опыт. Опыт предугадать желание покупателя. Поэтому мы постоянно работаем над сокращением дистанции от идеи до запуска товара в продажу. Обычно нам удается за 2 месяца придумать товар, спроектировать, протестировать, просчитать, наладить серийное производство и запустить продажи на FBS.
Какие ключевые метрики для вас самые важные? На какие показатели вы ориентируетесь в первую очередь — ROI, конверсия, количество заказов, процент выкупа, средний чек?
Процент выкупа и средний чек — не самые значимые для нас показатели, так как это мало относится к нашей категории товаров. А вот ROI мы стараемся тщательно контролировать.
Как быстро удалось выйти на прибыль? Какой у вас был стартовый капитал, и за сколько времени бизнес окупился? Какие обороты сейчас?
Поскольку мы постепенно увеличивали долю производственных мощностей, выделенных под данный тип продукции, прибыль была сразу, но ее процент рос постепенно с ростом нашего профессионализма и оптимизаций производства. Сейчас средний оборот по мебели составляет около 20 миллионов месяцев.
Какие ошибки в финансовом управлении чаще всего совершают селлеры? Были ли у вас моменты, когда неправильное управление деньгами приводило к убыткам?
Сложно ответить на этот вопрос, потому что я не являюсь финансовым специалистом. А также не могу дать никаких советов тем, кто занимается простой перепродажей. Но если вы строите что-то своё и хотите добиться результатов — первое время не думать о прибыли, а думать о правильном построении бизнеса и налаживании процессов. Если задача продать 1-2 партии товара и уехать на Бали на полгода — это одна модель бизнес-поведения (если это вообще бизнес). Но если вы хотите построить бренд, компанию, которая будет что-то значить и что-то стоить, вам придется мыслить на 1-3 года вперед (по крайней мере, в нашей нише), а то и на 10 лет вперед.
Я придерживаюсь мнения, что управлять деньгами должен не хозяин этих денег. Поэтому хорошим решением будет найм грамотных специалистов, создание команды.
Пока мы не такие большие и старые (или просто повезло), поэтому не было ситуаций, когда мы прям теряли существенные суммы из-за неправильных решений, но предпосылки были. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.
Как вы автоматизируете процессы в компании: склады, логистику, заказы, поставки, финансы: через эксель таблицы, специальные сервисы, людей?
Мы работаем в связке Мой Склад + Topseller. Это помогло оптимизировать и автоматизировать многие производственно-складские процессы и наладить интеграцию с маркетплейсами. Складской учет и производство — Мой Склад. Интеграции с маркетами – Topseller. Финансы ведутся бухгалтерией в 1С, а разработка новых моделей, связь между отделами, постановка задач на сборку и отгрузку FBO — Битрикс.
Как вы думаете, какой стартовый капитал сегодня должен быть у новичка, который только решил зайти в этот бизнес?
Если это касается производства собственной продукции, требующей наличия станков, логистики, закупок и персонала — думаю, старт начинается от 200-250 миллионов рублей.
Что оказалось самым неожиданным в этом бизнесе? Что вас удивило больше всего — в логистике, продажах, взаимодействии с маркетплейсами или в поведении покупателей?
На этом пути для нас многое было в новинку, но удивило, пожалуй, несколько вещей.
Во-первых, отсутствие достойного сервиса для селлеров по услугам логистики. Мы так и не смогли найти компанию, которая стабильно могла бы удовлетворять запросы по доставке склад-маркет или склад-клиент. Везде свои минусы и никакой стабильности.
Во-вторых, отсутствие партнерского отношения к селлерам со стороны маркетов. Мы привыкли вести бизнес, а маркеты заставляют выживать. Любая новость от маркетплейса несет в себе опасность, что ты не сможешь больше работать на площадке. Особенно это касается КГТ-товаров.
Впервые столкнулись с потребэкстремизмом. Люди бывают разные и не все из них понимают, что селлеры тоже люди.
Какие личные качества помогают вам добиваться успеха? Что важно — настойчивость, аналитический склад ума, гибкость? Или, может быть, просто удача?
Спокойствие. Истерики не приводят к результату и не дают ничего, кроме траты времени на них. В любой ситуации нужно спокойно оценить ущерб и сразу принимать меры к его устранению или минимизации.
Есть ли люди из этой сферы за которыми вы следите, читаете, смотрите?
Мы очень уважаем наших коллег по площадкам и производству и за многими следим, у многих учимся. Мы стараемся подсматривать разные фишки в инфографике, в описании и иногда даже в ответах на вопросы покупателям.
Как изменения на рынке за последние годы повлияли именно на ваш бизнес? Что пришлось адаптировать, на чем стали зарабатывать больше, а что ушло в минус?
Развитие услуг логистики от маркетплейсов позволило разгрузить персонал и ускорить некоторые процессы. А также дать небольшую передышку по закупке новых авто для наших нужд. Но сейчас, судя по всему, маркеты перестали верить в сервис для селлеров и начали затягивать гайки. Например, от заборной логистики нам пришлось отказаться, зато ее наличие позволило в течение 2 лет не вкладываться в свой автопарк в больших объемах и не замораживать продукцию на FBO.
Адаптироваться приходится и под новые налоги (привет 5% НДС) и под постоянный рост комиссии маркетплейсов. К слову, свой путь 3 года назад мы начинали при комиссии FBS около 7%, сейчас она 16%.
Как вы видите развитие своего бизнеса через 2-5 лет? Планируете ли выход на новые площадки, запуск нового бренда или расширение ассортимента?
Мы постоянно развиваемся и растем. Мы выпускаем в среднем по 10 новых моделей в год. За последний год мы зарегистрировали 2 новых бренда, сейчас будет зарегистрирован еще один. Также делаем новый сайт и планируем развивать его, чтобы меньше зависеть от маркетплейсов. Сложно сказать, что будет через 5 лет, надеемся, что все будут счастливы и довольны своими делами. :)
Если бы вы могли дать самому себе совет в день, когда открыли первый магазин, что бы это было?
Не переживай, будет интересно.
349
9 мин.